Intr-un mediu economic tot mai complicat de pandemie, agilitatea este una dintre solutiile salvatoare. Predictibilitatea mediului stabil a disparut. Abordarea agila ii ia locul. Adica o abordare adaptata la contextul schimbator, de rapida dezvoltare si testare a solutiilor care sunt ulterior integrate unui tot coerent.

Pornita din industria de IT, abordarea agila se concentreaza pe schimbare si planificare pe termen scurt. Caracterizate prin multidisciplinaritate, echipele de lucru agile se auto-organizeaza si se auto-conduc. Liderii companiilor le spun membrilor echipei unde sa inoveze, dar nu cum. Iar echipele lucreaza indeaproape cu clientii, atat externi, cat si interni.

In mod ideal, acest lucru pune responsabilitatea pentru inovatie in mainile celor mai apropiati de clienti, reduce birocratia aprobarilor si controlului, accelereaza viteza de executie, creste motivatia echipelor.

Agilitatea da liderilor doar rolul de a crea si comunica viziunea de termen lung, de a partaja in secvente prioritatile si a construi capacitatile necesare pentru atingerea obiectivelor relevante.

Si totusi, nu este usor sa fii agil dupa ce te-ai exersat intr-un mediu predictibil. Pentru a se asigura ca functiile birocratice nu impiedica munca echipelor agile si reusesc sa adopte si sa comercializeze inovatiile dezvoltate de acestea, companiile trebuie sa promoveze constant schimbari in cel putin patru arii:

In cazul companiilor cu structuri ierarhice crearea catorva echipe agile nu este bine primita, deoarece valorile si principiile de functionare ale echipelor agile vor intra in conflict cu structura osificata a companiei. Astfel se creeaza un mediu de lucru tensionat, pe de o parte,intre majoritatea care apara status quo-ul si, pe de alta parte, cei care ii testeaza limitele.

Rezumativ, sustinerea modalitatii de lucru dinamice si finantarea proiectelor cu solutii inca necunoscute se vor lovi de refuzul majoritatii. De aceea echipa de conducere care vrea sa propage agilitatea la nivelul intregii companii trebuie sa insufle valori si principii agile, inclusiv in departamentele care nu se organizeaza in echipe agile.

Implementarea agila la scara intregii companii necesita modularizarea si apoi integrarea fluxurilor de lucru, fara cusur. Companii precum Amazon, Toyota sau Tesla fac acest lucru. Rezultatele? Amazon poate face lansari si actualizari de software de cateva mii de ori pe zi. Toyota este un pionier in domeniu. Tesla face 20 de schimbari tehnice pe saptamana ca sa imbunatateasca productia si performanta Modelului S.

Cu timpul chiar si operatiunile de rutina ale departamentelor de suport, structurate ierarhic, vor adopta mentalitati mai agile. De exemplu, departamentele financiare vor gestiona intotdeauna bugetele, dar nu trebuie sa puna continuu la indoiala deciziile responsabililor de initiativele agile. Reprezentanti ai functiunii financiare vor fi in echipele agile, vor pune intrebari incomode si vor oferi expertiza, dar nu vor detine controlul si nu vor spune echipei ce sa faca. Vor ocupa rolul unor coachi financiari.

O companie nu mai poate angaja doar pentru competenta. Acum are nevoie de expertiza combinata cu entuziasmul pentru munca intr-o echipa colaborativa, uneori la distanta. Nu exista nicio modalitate practica de a face acest lucru fara a schimba procedurile de resurse umane.Nu se mai evalueaza performanta in functie de obiective individuale, ci de performanta in echipa evaluata in functie de feedback-ul coechipierilor, iar acest lucru se face la intervale de cateva saptamani.

Programele de training si coaching incurajeaza dezvoltarea multidisciplinara personalizata pe nevoile fiecarui membru al echipei agile. Sistemul de recompensare are in vedere grupul si recunoasterea trebuie sa vina imediat dupa incheierea proiectului, deoarece ii inspira pe cei implicati sa se imbunatateasca si mai mult si ii motiveaza pe altii sa le imite comportamentele.

In companiile birocratice, proiecte neproductive epuizeaza bugetele alocate prin planificare anuala, in timp ce proiecte inovative sunt in asteptare pentru un nou ciclu de bugetare ca sa intre in discutie pentru finantare. In companiile cu abordare agila se pleaca de la nevoile clientilor si se ajusteaza bugetarea prin introducerea sau eliminarea de functionalitati in/din proiectul initial. Totul fara ca responsabilul de proiect sa faca „dosarul cu sina” pe care sa-l depuna la “ghiseul organizational” si sa astepte aprobarea in urmatorul ciclu de bugetare.

Deciziile de finantare sunt mai atente la oportunitatile de accesare a potentialului unei descoperiri cu succes de piata. Obiectivul este de a gasi o componenta esentiala a solutiei finale. Acest lucru duce la o multime de esecuri aparente, dar accelereaza si reduce costul invatarii. O astfel de abordare imbunatateste considerabil viteza si eficienta inovatiei.

Companiile care au adoptat abordarea agila, abia schitata aici, sunt mai capabile sa inteleaga conditiile si prioritatile in schimbare, sa dezvolte solutii adaptative si sa evite crizele companiilor birocratice. Inovatiile revolutionare din companiile birocratice vor fi mai degraba la nivelul adaptarilor unor solutii deja testate din companiile agile. Abordarea agila ofera imbunatatiri masurabile ale indicatorilor de business, nu numai rezultate financiare mai bune, ci si o mai mare loialitate a clientilor si implicarea angajatilor.