Leviatan Group reprezintă unul dintre exemplele locale de organizație din construcții care și-a construit evoluția pe integrarea dintre proiectare, execuție și tehnologie. Modelul "Design & Build", susținut de BIM (Building Information Modeling), de procese digitale avansate și de soluții precum AI sau geamănul digital (Digital Twin), schimbă nu doar modul în care sunt gestionate proiectele, ci și felul în care sunt definite competențele, colaborarea și performanța. Într-un sector economic în care presiunea termenelor, a costurilor și a responsabilității tehnice rămâne foarte ridicată, tehnologia poate deveni un avantaj competitiv real doar dacă este susținută de o cultură organizațională coerentă. Aceasta presupune limbaj comun între specialități, manageri capabili să transforme procedurile în practici vii, sisteme de feedback utile și un model de leadership care să apropie biroul de teren. În același timp, certificarea Top Employer obținută de Leviatan Group în 2025 și 2026 indică o preocupare pentru profesionalizarea politicilor de resurse umane într-un sector în care competiția pentru talent devine tot mai severă. În acest context, Alina Podaru, Chief People & Culture Officer în cadrul Leviatan Group, abordează relația dintre tehnologie, performanță, cultură organizațională, grijă față de oameni și responsabilitate socială.
- Care este principala provocare, din perspectiva "People & Culture", în alinierea tuturor echipelor Leviatan Group la aceeași cultură organizațională, într-un sistem integrat "Design & Build" bazat pe tehnologie și BIM?
- Tehnologia se cumpără și se învață, cultura se construiește - iar diferența de ritm dintre cele două este, în opinia mea, principala provocare. La Leviatan Group lucrăm deja zilnic într-o maturitate tehnologică validată internațional, de la tripla certificare BSI Kitemark pentru BIM până la integrarea AI și a soluțiilor de tip Digital Twin. Dificultatea reală a transformării, din perspectiva People & Culture, nu ține de adoptarea instrumentelor, ci mai degrabă de sincronizarea oamenilor în jurul acestora. Concret, vorbim despre comunități profesionale foarte diferite - arhitecți și proiectanți care lucrează nativ în mediul digital, ingineri de teren cu reflexe ancorate în șantier, echipe de execuție, personal-suport și management strategic. Fiecare are propriul vocabular, propriul ritm de schimbare, propriile criterii de "bună practică". Provocarea principală este să construim ceea ce eu numesc o "lingua franca" organizațională: un set comun de repere despre ce înseamnă calitate, predictibilitate, colaborare interdisciplinară și asumare. Dacă tehnologia rămâne instrumentul exclusiv al unui departament, ea devine factor de fragmentare. Dacă, în schimb, este înțeleasă, asumată și folosită transversal, devine unul dintre cei mai puternici vectori de unificare culturală pe care îi avem. Pentru a face această translație, investim consistent în trei direcții: învățare continuă orchestrată la nivel de grup, leadership asumat la fiecare nivel de coordonare - adică un nivel ridicat de încredere și de autonomie acordat managerilor direcți, care sunt purtătorii reali ai culturii - și conversații structurate între discipline, mai ales în fazele de tranziție ale proiectelor. Acceptăm, în paralel, o realitate sănătoasă: transformarea culturală este mereu cu un pas în spatele transformării tehnologice. Rolul nostru este să facem acest decalaj cât mai scurt, fără să forțăm ritmuri pentru care oamenii nu sunt pregătiți.
- Cum poate fi evaluată corect performanța într-un grup de construcții, unde rezultatele depind atât de competențele individuale, cât și de colaborarea între echipe, deciziile tehnice și respectarea termenelor?
- Pornim de la o premisă pe care o asumăm explicit: într-un grup Design & Build, performanța reală este compusă. Ea nu poate fi interpretată corect prin indicatori individuali deconectați de fluxul proiectului. De aceea, modelul nostru de management al performanței este construit pe trei niveluri care se hrănesc reciproc. Primul dintre acestea este contribuția individuală - competențe tehnice, livrare, comportamente aliniate valorilor noastre. Al doilea nivel este contribuția la echipă: calitatea predărilor între discipline, modul în care fiecare specialist sprijină coordonarea interdisciplinară, capacitatea de a anticipa și rezolva din timp conflictele tehnice. Al treilea este contribuția la proiect și la grup: impactul asupra termenelor, costului, calității și reputației Leviatan în piață. Indicatorii cantitativi - predictibilitatea livrării, volumul de refaceri, abaterile de cost și termen, claritatea documentației - merg mână în mână cu cei calitativi: maturitatea deciziilor tehnice, sănătatea relațiilor între echipe, capacitatea de a anticipa riscuri. Niciuna dintre cele două categorii nu este suficientă singură.
La fel de important este formatul în care discutăm performanța. Am decis să mutăm centrul de greutate dinspre evaluarea anuală spre dialogul continuu. OKR-urile (objectives and key results) aliniate strategic, conversațiile structurate de feedback, sesiunile de aliniere la nivel de echipă - toate acestea înlocuiesc treptat logica "o singură conversație pe an" cu o cultură a creșterii permanente. În plus, managerii noștri direcți sunt cei care fac ca acest sistem să funcționeze. Investim în formarea lor, pentru că un instrument de management al performanței, oricât de bine proiectat, este atât de puternic cât este managerul care îl folosește. Performanța adevărată se vede la final, dar se construiește mult mai devreme - în calitatea conversațiilor, fie la birou, fie pe teren, fie între birou și teren.
- Ce tip de competențe devin decisive pentru angajații din construcții într-un asemenea context? Cum se schimbă, în mod concret, profilul specialistului?
- Profilul specialistului din construcții se reașază semnificativ - și o spun pe baza a ceea ce observăm direct în recrutările și programele noastre de dezvoltare. Competențele tehnice clasice rămân fundația: nu există construcție de calitate fără arhitecți, ingineri și coordonatori foarte buni pe specialitatea lor. Dar nu mai sunt suficiente. Astăzi căutăm și formăm oameni care să îmbine patru categorii de competențe, în proporții echilibrate. Prima este cea tehnică de specialitate, ancorată în standardele actuale de calitate și siguranță. A doua este competența digitală: în primul rând, fluența reală în BIM și în ecosistemul de instrumente colaborative cu care lucrăm, dar și o alfabetizare aplicată în privința AI și a automatizărilor - pentru că tot mai multe sarcini se rezolvă în interacțiune cu astfel de soluții. A treia este capacitatea de colaborare interdisciplinară: aptitudinea de a "vorbi" cu alte specialități, de a lua decizii în comun, de a aborda un proiect și dincolo de propria expertiză tehnică. A patra este disciplina operațională - un mod de lucru predictibil, o asumare reală a termenelor și un respect autentic pentru proces și pentru ceilalți. Ceea ce s-a schimbat fundamental este așteptarea. Specialistul de astăzi nu mai poate fi doar un foarte bun executant pe disciplina lui; trebuie să fie un colaborator informat și un partener de gândire în lanțul valoric al proiectului. În același timp, competențele "umane" devin tot mai vizibile: claritatea în comunicare, gestionarea timpului, etica profesională, capacitatea de a învăța continuu. Pe acest profil construim programele noastre de onboarding (integrare organizațională), parcursurile interne de carieră și planurile de succesiune. Iar pentru rolurile de leadership tehnic, accentul cade din ce în ce mai mult pe abilitatea de a forma echipe, nu doar de a livra proiecte.
- Ce strategie adoptați pentru ca instrumentele de feedback, comunicare și OKR să devină practici reale și utile, nu doar proceduri formale de HR?
- Cea mai mare capcană în people management este să confundăm procedura cu practica. Un OKR scris bine nu produce performanță, după cum un formular de feedback completat formal nu produce încredere. Strategia noastră este construită deliberat pentru a evita această capcană și are mai multe componente. În primul rând, adaptăm instrumentele la realitatea fiecărei comunități profesionale. Am creat contextul optim în care se întâmplă conversațiile de feedback, ritmurile de aliniere și formele de recunoaștere. Și promovăm un set de principii unice - claritate, ritm, onestitate și respect. Modul în care aceste principii prind formă este lăsat în mâna echipelor și a managerilor lor direcți, cu susținere constantă și consistentă din partea echipei de Performance Management. În al doilea rând, investim consistent în manageri - ei sunt purtătorii reali ai culturii de feedback și de performanță. Niciun instrument, oricât de bine proiectat, nu funcționează fără un manager pregătit să-l folosească. Programul nostru intern de dezvoltare a leadershipului este, din acest motiv, unul dintre cei mai solizi piloni ai strategiei prin care investim în oameni. În al treilea rând, măsurăm calitatea practicii, nu doar acoperirea ei. Ne uităm dacă oamenii înțeleg obiectivele echipei lor, dacă feedbackul ajunge la momentul potrivit, dacă deciziile sunt explicate. Acolo unde indicatorii ne arată o "implementare formală", intervenim cu lucru aplicat alături de echipe, nu cu memorandumuri suplimentare. Totul cu accent pe comunicare directă: lideri puternici, ritualuri zilnice și săptămânale de echipă, instructaje vii, canale informale solide. Tehnologia ne ajută, dar nu înlocuiește prezența managerială reală. În experiența noastră, ceea ce face diferența nu este platforma, ci consecvența managerului care folosește acel canal pentru a fi aproape de oameni.
- Cum influențează AI, BIM, Digital Twin și automatizarea proceselor politicile de recrutare, formare și retenție într-o industrie a construcțiilor tot mai digitalizată?
- Tehnologiile avansate reașază aproape toate procesele noastre de people management - nu doar le digitalizează. Schimbarea este profundă și o vedem la fiecare palier. La recrutare, criteriile s-au modificat vizibil. Căutăm oameni cu apetit autentic pentru învățare continuă, cu deschidere reală față de instrumentele digitale, capabili să lucreze într-un mediu colaborativ și multidisciplinar. Tehnologia nu compensează o mentalitate rigidă. În paralel, automatizăm părți din proces - identificarea candidaților, filtrarea administrativă -, pentru ca echipele de recrutare să poată investi timpul acolo unde valoarea este maximă: în conversațiile autentice cu candidații. La formare, modelul s-a transformat radical. Programele noastre interne acoperă BIM avansat, AI aplicat, lucrul cu Digital Twin, dar și competențele "umane" critice - leadership, comunicare și colaborare, gestionarea echipei, etică profesională. În acest context al schimbării tehnologice continue, colaborările în zona de dezvoltare a oamenilor devin esențiale și sunt susținute de deciziile strategice de business. La evaluare, datele provenite din ecosistemul digital ne permit conversații mai bine documentate - despre predictibilitate, calitate, contribuție.
Avem însă mare grijă să nu transformăm performanța într-un raport algoritmic; deciziile despre oameni se iau în continuare cu oameni, susținute de date, nu dictate de acestea. La retenție, miza centrală este sensul muncii. Lucrăm cu o generație de specialiști care își aleg angajatorul nu doar după pachetul salarial, ci după proiectele la care contribuie, după gradul de modernitate al ecosistemului tehnologic, după claritatea perspectivei de carieră și după cultura echipei. Investiția consistentă în mediul de lucru, în tehnologie și în oameni este modul nostru de a rămâne un angajator preferat într-o industrie care concurează tot mai mult cu IT-ul pentru talentele tehnice.
- Cum se traduc politicile de grijă față de oameni în practici reale, într-o industrie dominată de presiunea termenelor, costurilor și responsabilității tehnice?
- Obținerea certificării Top Employer, consecutiv în 2025 și 2026, reprezintă pentru noi un standard de lucru, nu un trofeu. Suntem primul grup de construcții din România care a obținut această recunoaștere și ne dorim să o onorăm prin practică, nu prin retorică. Industria construcțiilor este, prin natura ei, un mediu cu presiune crescută - termene, costuri, responsabilitate tehnică, riscuri de siguranță. Tocmai de aceea, grija față de oameni nu poate fi o intenție declarativă; trebuie construită în decizii concrete și consecvente. Această grijă se traduce, la Leviatan Group, în câteva direcții foarte tangibile. În primul rând, în siguranța și sănătatea oamenilor: investim constant în programele de SSM (securitate și sănătate în muncă), în echipamente și în standardele aplicate pe șantier. Orice altă promisiune făcută unui coleg nu are sens dacă nu îi protejăm întâi siguranța. În al doilea rând, grija față de oameni se manifestă prin măsuri care susțin starea de bine a oamenilor. Pachetele noastre acoperă servicii medicale extinse, sprijin pentru sănătatea mentală și măsuri concrete de echilibru între muncă și viața personală, cu particularizări pentru rolurile cu sarcină mai intensă. În al treilea rând, prin măsuri de dezvoltarea profesională. Programele noastre de mentorat, parcursurile de carieră, accesul la tehnologii de top și implicarea în proiecte de impact strategic - în apărare, sănătate, infrastructură educațională - sunt, conform feedbackului colegilor noștri, cele mai puternice motoare de retenție. În al patrulea rând, grija față de oameni se reflectă în recunoaștere și apartenență. Ritualurile interne, evenimentele de echipă, comunitățile interne, modul în care celebrăm contribuția fiecăruia și aderarea noastră la Carta Diversității din România construiesc, an de an, un sentiment real de comunitate. Diversitatea și incluziunea sunt, pentru noi, principii naturale, ancorate într-un simplu și profund simț al respectului. Nu în ultimul rând, preocuparea pentru oameni se extinde în relația noastră cu societatea. Inițiativele de sprijin pentru organizații precum HOSPICE Casa Speranței sau Touched Romania, implicarea educațională și susținerea cauzelor de mediu conectează munca noastră zilnică la un sens mai larg. Grija față de oameni nu se oprește, pentru noi, la granița grupului de companii.
- Ce obiective are noua Asociație Leviatan și cum se integrează aceasta în strategia de responsabilitate socială și educație profesională a grupului?
- Asociația Leviatan este, înainte de toate, un spațiu de acțiune civică, educațională și profesională - fondat cu convingerea că România se construiește, în egală măsură, din infrastructură solidă și din oameni bine formați. Susținerea financiară a Leviatan Group i-a stat la origine și îi oferă stabilitate operațională, însă misiunea Asociației este una independentă, orientată spre impact pe termen lung, nu spre vizibilitate punctuală. Este, dacă vreți, expresia structurată a unei convingeri pe care o avem de mulți ani: o companie matură își datorează contribuția nu doar clienților și acționarilor, ci și industriei și comunității din care face parte. Din rolul meu, ca lider de People & Culture, mă regăsesc foarte aproape de cei trei piloni strategici pe care Asociația i-a definit, pentru că toți trei se construiesc, în esență, în jurul oamenilor. Primul este leadershipul. Promovăm un model de leadership de proximitate - care nu se exercită de la distanță, ci pune omul în centrul oricărui demers, indiferent de domeniu. Este același tip de leadership pe care îl cultivăm și în interiorul grupului, iar Asociația ne dă cadrul de a-l promova mai larg, în afara propriilor echipe. Al doilea pilon este educația și cultura. Aici se lucrează pe două direcții complementare: formarea unui public avizat, care să înțeleagă valoarea unui proiect bine gândit, a unui patrimoniu protejat și a unui standard ridicat de execuție; și formarea unor profesioniști conștienți de consecințele sociale, nu doar tehnice, ale muncii lor. Tot sub acest pilon urmează să fie activate, până la finalul anului, programe dedicate tinerilor din facultățile tehnice din România - prin burse și parteneriate educaționale. Al treilea pilon, securitate și apărare, răspunde unei realități geopolitice tot mai complexe. Asociația facilitează dialogul între specialiști, decidenți și mediul privat pe teme de reziliență, prevenție și gestiune a riscurilor - pornind de la convingerea că aceste conversații nu trebuie să rămână între experți, ci să producă rezultate pe înțelesul și în beneficiul tuturor.
Primul proiect activ al Asociației este AECO - Academia Excelenței ca Obișnuință, construit împreună cu specialiști validați din industria construcțiilor și a ingineriei civile, alături de experți juridici. Prin workshopuri, seminare și materiale comune, AECO va sprijini tehnic autoritățile publice și operatorii economici, pornind de la o observație simplă: o autoritate bine pregătită și un operator economic bine pregătit sunt parteneri mai buni pentru toată lumea. Pentru strategia mai largă a grupului, Asociația Leviatan reprezintă punctul în care responsabilitatea noastră față de oameni - care definește cultura internă - se extinde firesc în afara organizației, către industrie și comunitate. Este o continuare naturală a felului în care ne înțelegem rolul în piață: să fim relevanți nu doar prin ce construim, ci și prin felul în care contribuim la maturizarea industriei și a societății din care facem parte.
